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CAIXA GERAL DE DOMINGUES

2 comments

…o que nasce torto dificilmente se endireita …

O consulado de António Domingues na CGD começou da pior maneira. E nem vale a pena repetir tudo o que já foi dito e foi muito.

No meio de uma enorme trapalhada ficaram dois importantes ganhos políticos para a geringonça: o apoio à CGD não será considerado “ajuda de estado” – evitando assim um mecanismo de resolução; e as medidas de saneamento vão centrar-se na atividade internacional da CGD – evitando confrontos com os Sindicatos portugueses. No curto prazo o Ministério da Finanças respira de alivio mas daqui a poucos anos, esfumado o efeito do próximo aumento de capital, os mesmos problemas voltarão com redobrada força e o impensável pode acontecer.

A gestão de Domingues vai estar enredada numa contradição nos termos. As necessidades de viabilização económica da CGD não serão possíveis pois isso significaria um enfrentamento sindical impensável de acontecer no quadro político presente.

António Domingues vai acabar mal e ser culpabilizado por não ter dado ao Estado retorno ao seu gigantesco investimento. Se a CGD precisar de um novo aumento de capital como se resolverá o imbróglio político-financeiro?

É preciso ter consciência que a CGD é uma espécie de BPI em ponto gigante. E o BPI vai ser sujeito pela LaCaixa, mais do que cirurgia radical, a uma verdadeira amputação. Tal como no BPI, a CGD tem uma operação domestica ineficiente que perdeu dinheiro no primeiro semestre de 2016 com um resultado bruto de exploração de – € 83,6M e operações internacionais positivas com + € 205,3M.

Nas operações internacionais há, contudo, desempenhos muito distintos: muito positivo nas operações em França, Macau, Angola e Moçambique mas muito negativo em Espanha (apesar de um resultado contabilístico marginalmente positivo).

Nos seus 1 221 balcões a CGD tem 729 em Portugal (cerca de 60%) e 492 no estrangeiro (dos quais mais de 50% em Espanha), estando previsto concentrar na rede internacional o essencial da reestruturação. O encerramento de 300 balcões e o despedimento de 2 500 trabalhadores corresponderá – no essencial – ao encerramento da operação em Espanha que conta com uns 250 balcões.

A operação em Portugal será deixada praticamente intacta para grande regozijo das estruturas sindicais e políticas que apoiam o imobilismo. O custo da reestruturação em indemnizações laborais não andará longe dos € 700 milhões mas o write-off de balanço no final deste ano vai seguramente andar acima dos € 1,5 mil milhões.

Aos atuais capitais próprios de € 5,7 mil milhões, praticamente duplicam-se os capitais com € 5,1 mil milhões adicionais, incluindo € mil milhões de preferenciais.

Será este o programa de reestruturação capaz de tornar a CGD uma entidade eficiente por forma a remunerar os capitais públicos investidos?

Não são precisas grandes análises para se entender o fundo e a resposta à questão.

A CGD tem, desde logo, um grave problema de provisionamento da sua carteira de crédito pois apenas 63,2% do seu crédito em risco está coberto. Ou seja, existe uma necessidade de provisionamento não coberta de € 3, 172 mil milhões – um montante próximo do aumento de capital. Isto para não falar no crédito em risco ainda não registado.

Depois, a CGD tem uma posição de liquidez muito favorável derivada da sua fortíssima franchise de particulares (quota de mercado 31%) mas um rácio de transformação dessa liquidez em crédito muito baixo. A liquidez não transformada tem rentabilidade negativa e estamos a falar de muitos mil milhões de euros.

O rácio de transformação da CGD não só é muito baixo como é de fraca qualidade.

O rácio de transformação está nos 90% mas com o crédito muito concentrado no crédito à habitação. Veja-se que a quota de mercado nos particulares é de 31% mas a quota de mercado da CGD no crédito às empresas é de apenas 18%.

A CGD teria liquidez disponível para disponibilizar mais de € 7 mil milhões de créditos às empresas se tivesse capacidade comercial para isso. A CGD continua, assim, no essencial a ser um banco de crédito à habitação – uma missão estratégica pouco nobre para tanto investimento público. Acresce a isto que a margem no crédito à habitação tem valor económico negativo.

Por sua vez, a CGD é um banco altamente ineficiente. O cost-income do primeiro semestre está nos 82.5% quando as melhores práticas andam bem abaixo dos 50%. Mais preocupante ainda é rácio custos operativos/ativo líquido que nos 1,3% torna a rentabilização das operações muito difícil sobretudo nas atuais condições e taxa de juro.

Por outras palavras, a CGD tem que ter uma margem superior a 1,3% nas suas operações (sem sequer considerar a remuneração do seu capital público) para fazer o break-even operacional. A CGD precisa de um forte programa de redução de custos na operação doméstica – missão praticamente impossível no atual quadro.

O grande desafio estratégico da CGD seria, a meu ver, o de se desenvolver como um banco de apoio às PME. E o que fez quanto à equipa de gestão? Foi buscar uma equipa que no BPI colaborou na criação de um banco de crédito à habitação.

A cultura bancária de António Domingues e a sua equipa de ex-BPI não é de gestão do crédito a empresas, nomeadamente a PME – que honra lhe seja o BES tinha. O grande encargo nesta matéria estará com Pedro Leitão que, com o pelouro de crédito às empresas, vai ter uma tarefa verdadeiramente difícil. Vai-lhe fazer bem as duas semanas que vai passar no INSEAD a partir de 7 de Março próximo.

No mais, a equipa de gestão parece equilibrada. Henrique Cabral Menezes é um excelente financeiro para CFO mas parece mal que tenha o pelouro Espanha pois sendo este dossier um grande “abacaxi” arrisca-se a desfocar o CFO do que tem de importante para fazer.

Rui Vilar é o grande candidato da “casa” para Presidente mas o BCE prefere Angel Corcostegui – assim este quisesse. Vamos ver se uma breve chamada do Sr. Draghi resolve o assunto.

Em resumo, a CGD vai praticamente duplicar o capital; vai colocar ainda este ano € 500 milhões de dívida subordinada em institucionais a uma taxa exorbitante; vai ter uma equipa de gestão desadequada para o fim em vista; vai concentrar os custos de reestruturação em Espanha; vai manter uma operativa ineficiente em Portugal; vai apresentar um write-off superior a € 1,5 mil milhões no final deste ano numa típica operação de “big bath” contabilístico; vai continuar com perdas operacionais nos próximos anos; last but not least vai precisar de um novo e gigante aumento de capital num horizonte de 3/4 anos.

O culpado deste desastre anunciado já tem um nome: António Domingues.

 

  1. Giraldo sem Pavor says:

    Excelente artigo.
    Parabens.

  2. Sérgio Miguel Vieira says:

    Excelente análise Dr. João!

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